10.2. Инициация инвестиционных предложений. Порядок присвоения статуса проекта

Среди типов ЦФО можно выделить три разновидности центров ответственности: Это центры маржинального дохода и центры прибыли. Данная классификация является вспомогательной и помогает более точно раскрыть суть основной, а так же понять правила построения иерархии ЦФО. Центры затратобразуют подразделения, которые для выполнения своих функциональных обязанностей потребляют различные ресурсы и таким образом влияют на величину расходов. Примером центров расходов являются различные производственные подразделения и функциональные службы цех, склад, бухгалтерия, служба безопасности и т. Правила создания иерархии ЦФО относительно центров затрат: ЦЗ могут быть элементарными ЦЗ могут иметь несколько уровней вложенности, но их вложениями могут быть только центры затрат ЦФО других типов в ЦЗ входить не могут. Центры доходаотвечают за доход, который они приносят компании в ходе своей деятельности. Для того чтобы нести ответственность за доход, подразделение должно иметь возможность влиять на его уровень. Поэтому центром дохода может выступать подразделение компании, занимающееся реализацией готовой продукции, товаров и услуг, то есть функционально предназначенное для получения дохода отдел продаж, склад, магазин, оптовая база, сеть агентов и т.

Формирование финансовой структуры

Особенно актуальна она для предприятий, для которых контроль затрат является важнейшим компонентом выживания на конкурентном рынке и необходимым условием прибыльной работы. В случае же ведения многопрофильного бизнеса учет по центрам ответственности может стать непременным условием деятельности предприятия. Рассмотрим пример торговой компании.

Он предложил выделять 4 типа ответственности – центры прибыли, центры доходов, центры Центр инвестиций – несет ответственность за реализацию . Генеральный директор предприятия вправе контролировать его.

Рулевые учета Татьяна Николаева Учет по центрам ответственности — концепция не новая, но весьма интересная. Особенно актуальна она для предприятий, для которых контроль затрат является важнейшим компонентом выживания на конкурентном рынке и необходимым условием прибыльной работы. В случае же ведения многопрофильного бизнеса учет по центрам ответственности может стать непременным условием деятельности предприятия. Именно поэтому БИЗНЕС поинтересовался у нескольких предприятий различных отраслей, как работает система учета по центрам ответственности у них.

Показатели финансовой отчетности По сути, центр ответственности ЦО — это структурное подразделение или иная организационная единица, менеджер которой контролирует определенный, вверенный ему финансовый показатель: В конечном итоге, центром прибыли компании всегда оказывается генеральный директор. А центрами инвестирования чаще всего являются учредители или акционеры компании, которые принимают решение о привлечении дополнительных ресурсов или распоряжении прибылью.

Смысл же введения центров ответственности — децентрализация контроля и управления затратами компании по отклонениям от планируемых финансовых показателей. Поэтому, во-первых, определение центров ответственности зачастую предшествует разработке системы бюджетов предприятия. Ведь для контроля за плановыми показателями необходим контроль за фактическим исполнением плана.

Кстати, следует помнить, что при составлении бюджетов в рамках разработки системы бюджетирования предприятия принципиальным является то, что направление данного процесса противоположно реальному течению основных бизнес-процессов. Так, если текущий бизнес начинается с поставок и заканчивается продажами, то бюджетирование начинается с продаж, затем переходит на производство и заканчивается поставками. Во-вторых, выделение центров ответственности нередко становится базой для материального стимулирования персонала.

Рулевые учета

Цеха основного и вспомогательного производства, отдел закупок Административные и функциональные службы Дочерняя компания, филиал, бизнес-единица Независимая компания, дочерняя компания, филиал центр прибыли ЦП — руководитель ЦП обладает полномочиями, позволяющими принимать управленческие решения, от которых зависит прибыль компании. Поскольку в данном случае контроль осуществляется над доходами и расходами, то, как правило, в ЦП выделяют подразделения, реализующие один или несколько проектов; центр инвестиций ЦИ — в дополнение к полномочиям и ответственности руководителя ЦП руководитель ЦИ отвечает также за эффективность инвестиций.

Личный опыт Александр Сафаров, генеральный директор консалтинговой группы , канд. Недопустимо возлагать на менеджера ответственность за те показатели, которые ему неподконтрольны. К примеру, не следует делать из супермаркета торговой сети центр прибыли, если управляющий супермаркета не может влиять на закупочные цены продаваемого товара.

Центр финансовой ответственности (ЦФО) — структурное Центр инвестиций — структурное подразделение, имеющее право . Центр инвестиций «Управляющая компания», Управляющая компания, Генеральный директор.

Оглавление журнала Разработка качественной системы управления в настоящее время актуальна для многих предприятий. Исходная точка создания системы — персонификация ответственности за принятие решений и определение структуры центров ответственности на предприятии. Для каждого из последних определяются цели, составляются планы, ведется учет результатов, оценивается деятельность руководителей и сотрудников. В статье дается общее определение центров ответственности, а также описание их разновидностей.

Подробно рассматриваются две из них — центр доходов и центр затрат. Определение и виды центров ответственности Центр ответственности — это структурное подразделение компании, менеджер которого несет ответственность за его деятельность.

Финансовая структура и центры финансовой ответственности

Анализ и оценка платежеспособности и финансовой устойчивости организации. Финансовая структура представляет собой систему иерархически упорядоченных объектов бюджетирования центров финансовой ответственности. Основой для разработки финансовой структуры, как правило, является организационная структура, но могут быть и бизнес-процессы или проекты, программы. Финансовая структура является обязательным атрибутом системы бюджетирования.

ЗАТРАТЫ / ЦЕНТРЫ ПРИБЫЛИ / ЦЕНТРЫ ИНВЕСТИЦИЙ . данного центра ответственности, будет являться генеральный директор хозяйства.

Финансовые критерии для принятия бизнес решений: Для этого вся компания должна быть разделена на центры ответственности, где каждый менеджер четко понимает свою задачу. Стратегический управленческий учет должен сфокусировать внимание собственника и руководителя на той части информации, которая в наибольшей степени приближена к основным целям бизнеса. Следующий шаг — это стратегическое бюджетирование. Ежегодно, а возможно и ежеквартально, следует планировать результаты компании и ее будущее состояние.

И опять таки это надо делать без излишней детализации. В таком виде легче общаться с собственником. Конечно, здесь, равно как и в стратегическом учете нельзя доводить дело до абсурда, представляя текущее или будущее состояние компании в виде двух-трех чисел. В этом автор усматривает проявление особого рода лояльности команды менеджеров по отношению к собственнику бизнеса. Что именно считать, рассказывает технология бюджета капитала.

И последнее, о чем стоит упомянуть во вводной части описания этого раздела: Как любой цивилизованный человек следит за своим здоровьем, периодически делая медицинские анализы, руководитель бизнеса должен следить за финансовым здоровьем своего предприятия. Здесь речь идет не о целях бизнеса, которые мы в достаточной мере уяснили, а о том, как управлять бизнесом, чтобы достичь этих целей. Как было установлено выше, управление компанией начинается с выработки стратегии, которую уместно трактовать как гипотезу о будущем состоянии компании.

Бюджетирование в строительстве. От простого к сложному

Формирование финансовой структуры предприятия 29 сентября Формирование финансовой структуры предприятия — важнейший этап всего процесса постановки бюджетного управления. Прозрачная финансовая структура компании является основой не только для выстраивания самого блока бюджетирования, но и для создания общей системы управленческого учета. Каковы основные принципы ее построения?

Мы рассмотрим, какие виды финансовых структур чаще всего используются при разработке систем бюджетного управления для компаний современного бизнеса. Перед этим, однако, следует пояснить, каким образом связаны между собой организационная и финансовая структуры управления компаний в современных реалиях бизнеса.

Центры ответственности были задуманы как новое дополнение к системе затраты, прибыль (соотношение доходов и затрат), уровень инвестиций [18] . центром прибыли компании всегда оказывается генеральный директор.

Магазин В коммерческих организациях немаловажное значение имеет деление ЦФО исходя из выполняемых ими задач и функций: Их затраты напрямую списываются на себестоимость продукции работ, услуг. К таким центрам, например, можно отнести участки и цеха основного производства, отдел сбыта; 2 вспомогательные центры ответственности существуют для обслуживания основных центров ответственности.

Затраты этих центров сначала распределяют по основным центрам ответственности, а уже потом в составе суммарных затрат основных центров включаются в себестоимость продукции, работ, услуг, оказываемых потребителям. К таким центрам можно отнести административно-хозяйственный отдел, отдел технического контроля, ремонтный цех, инструментальную мастерскую и т.

Центры ответственности по степени совпадения с местом возникновения затрат подразделяются на совпадающие и не совпадающие. Места возникновения затрат определяют как структурные единицы и подразделения рабочие места, бригады, производства, участки, цеха, отделы и т. В целом оптимальной можно считать такую ситуацию, когда каждому месту возникновения затрат соответствует своя сфера ответственности.

Но очень часто встречаются ситуации, когда менеджер ЦФО несет ответственность за отклонения в затратах, возникших в другом подразделении. В этом случае ответственным будет начальник отдела снабжения. Поэтому администрация решает сама, в каком разрезе классифицировать затраты, насколько детализировать места возникновения затрат и как увязать их с ЦФО.

Формирование финансовой структуры предприятия

Классификатор бюджетов строительной организации В бюджете каждого центра хозяйственной ответственности отдельной строкой должен выделяться фонд материального поощрения. Это позволяет внедрить схему мотивации, в которой определяется методика расчета переменной части заработной платы ЦФО. В бюджетах центров ответственности должны быть только те финансово-экономические показатели, на которые эти центры могут влиять, — это один из принципов построения их бюджетов.

Если руководитель центра имеет полномочия принимать решения, влияющие на значения определенных показателей, все эти показатели должны быть в бюджете центра ответственности, и руководитель несет ответственность за их выполнение. Рассмотрим центр ответственности, выступающий в качестве центра затрат, куда относятся бюджеты отдела МТО, склада и транспортного участка.

Центры ответственности представляют собой подразделения внутри т.е. высшее руководство организации передает часть своих полномочий Центр прибыли Центр инвестиций Система учета по центрам ответственности.

Исходя из такого состава показателей результативности, формируется категоризация видов ЦФО Центр доходов Центр доходов — это структурная финансовая единица, которая отвечает за доходы от собственной деятельности. Распространенный пример — это отдел сбыта, в арсенале которого куча нереализованной продукции и полномочия по ее продаже. Влияя на выручку при помощи различных инструментов ценообразования, такой ЦФО при этом практически не имеет возможности влиять на собственные затраты, хотя его деятельность с ними безусловно связана.

Центр затрат Центр затрат — прямая противоположность центру доходов. Он может влиять только на свои затраты, которые появляются в результате его деятельности. Хорошей считается ситуация, когда у Центров затрат расходы плановые и других не возникает. У такого Центра в рамках бюджета может не быть вообще никаких доходов, и даже самим порядком бюджетирования на предприятии предусмотрено, что такой ЦФО должен распоряжаться своими затратами и желательно свести их к минимуму.

Хорошим примером центра затрат можно назвать кадровые подразделения: Отметим, что среди классических Центров затрат также есть внутренняя типизация Центр нормативных затрат — это структура, которая контролирует только нормативы расхода различных ресурсов денег, гаек, человеко-часов , рассчитанных на единицу продукции. Допустим, если мы стали очень-очень много продавать, то у нас увеличивается общий бюджет расходов на оказание услуг или производство продукции в зависимости от нашего рынка , но норматив при этом все равно необходимо соблюдать.

Это и есть задача такого ЦФО.

Организация бюджетирования на предприятии: как и с чего начать

Текст работы размещён без изображений и формул. Полная версия работы доступна во вкладке"Файлы работы" в формате Место руководства организации сводится к реализации двух целей, а точнее: Задачи, которые руководители ставят перед предприятием, отражаются посредством финансовых показателей в форме бюджетов.

Центр инвестиций — центр ответственности, менеджер которого Руководство компании директивно доводит до отдела сбыта целевую величину реализации Центры ненормируемых затрат — это большинство структурных.

Третий и четвертый — только в обществах с числом акционеров, владельцев голосующих акций 50 и менее. Первый вариант усиливает позиции председателя совета директоров и ослабляет единоличного исполнительного органа в совете директоров. Например, генеральный директор не может возглавить дирекцию или правление. Второй вариант наоборот усиливает влияние единоличного исполнительного органа в совете директоров. Исходя из этого, можно сделать вывод, что структура, состав и порядок формирования органов управления корпорацией оказывают влияние на деятельность хозяйствующего субъекта и соответственно на его финансы.

Существует несколько общих моделей корпоративного управления: Британо-американская модель предполагает использование в деятельности корпораций инструментов фондового рынка, то есть финансирование идет в основном за счет эмиссии ценных бумаг. Возможности банков на фондовом рынке ограничены законодательно, основными игроками являются небанковские финансовые институты. Акционерный капитал большинства корпораций распылен. Советы директоров формируются в основном за счет менеджеров, крупных акционеров.

Для данной системы характерно стремление к росту, наращению рыночной доли и конгломератные явления, максимизация стоимости акций. В германской инсайдерской континентальной модели корпоративного управления главную роль играет банковская система. В банковской системе преобладают крупные банки, контролирующие существенную часть финансового рынка.

Интервью Генерального директора ООО"Московский Офисный Центр" о новом социальном проекте СитиТВ !